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Del Cambio Individual al Cambio Organizacional

Vivimos en un mundo Globalizado; esto impacta en muchas dimensiones de nuestras vidas: la hipercompetitividad, y la velocidad expansiva de los cambios hace que también las formas de generación y transformación de los conocimientos se vean impactados en casi toda nuestra vida cotidiana.

Y así también en nuestras organizaciones, cambian las modelos de negocios, los perfiles necesarios para desarrollarlos, las estructuras, las locaciones…y así podríamos seguir enumerando mil cosas, hasta llegar al punto más importante: en la última milla del camino, todo esto va a implicar que los que necesitamos cambiar lo que hacemos y/o cómo lo hacemos, seamos cada uno de nosotros; es decir que la clave de todo cambio organizacional, radica en las condiciones que generemos para facilitar el cambio personal, el de cada uno de los participantes de ese cambio.

Si tomamos dos ejemplos:

– Booking.com, la empresa más grande de viajes….sin ningún hotel propio

– UBER: En el mundo es la red privada de trasporte minorista más grande…sin ningún auto propio

Y así podríamos seguir mirando ejemplos de la “era de cambio permanente” en la que somos protagonistas, inexorablemente.

Frente a esto se suele hablar de la “resistencia al cambio” la cual está hasta neurocientíficamente comprobada, así como su antagónica “capacidad de aprendizaje”. Ambas funciones de nuestro cerebro son indispensables para la supervivencia y la evolución. Lo venimos haciendo desde hace miles de años.

En este sentido los estudios realizado por la Dra. Kübler Ross, nos muestran en su famosa “curva del cambio”  que obviamente al inicio de todo cambio tenemos resistencias, y luego hay una curva a lo largo del tiempo en que podemos ir cambiando esa actitud inicial.

Por eso el cambio en las organizaciones debe ser planificado para tener en cuenta los estadios que las personas vamos a atravesar en ese recorrido, y disponer de algunas  herramientas esenciales para su facilitación.

Unos de los modelos de Cambio que enfoca esta dimensión Humana del cambio, es el modelo “PROSCI” (R) del cual al Lic. Liliana Moya nos compartió las 5 etapas básicas en que se disponen distintas herramientas para su transición,  y que se sintetiza en la sigla ADKAR:

A: (awarness): Toma de Conciencia, entender el cambio y ubicar los beneficios de los mismos para las personas involucradas

D: (desire): Deseo de cambio, querer avanzar en ello

K:(Knowledge): Contar con el conocimiento necesario para avanzar en los cambios

A:(Abilities): Entrenar y demostrar las capacidades que necesito para implementar los cambios

R (Reinforcement) Para ser sustentable en el tiempo debe haber refuerzos de reconocimiento, para que lo nuevo se convierta en nuevos hábitos

Esto por supuesto es una breve síntesis de la charla compartida, lo cual esperamos que los invite a una reflexión enriquecedora de las propias prácticas, y desde ya los invitamos a participar de nuestros próximos encuentros de actualización entre colegas, para fortalecer la sinergia en nuestra comunidad de RRHH del país. ”

¡Los esperamos!

Lic. Sandra Scarlato
Coordinadora del ciclo de actualización Profesional y Networking

Resultados de la Encuesta los Desafíos de la Gestión

Resultados de la Encuesta los Desafíos de la Gestión

Más de 500 colegas de Recursos Humanos formaron parte de la encuesta, la gran mayoría de la Ciudad de Buenos Aires y el Gran Buenos Aires, aunque también participaron de 15 provincias más. El 60% de los encuestados tienen entre 26 y 45 años de edad, y el 82% posee formación universitaria o posgrado.

El 84% trabaja en el sector privado en organizaciones de diverso tamaño ocupando puestos de analista (50%), mandos medios y gerenciales (30%), Directivos (10%) y Coordinadores (10%).

Más de la mitad cumplen funciones de Generalista, seguido de Capacitación, Clima/Cultura, y Selección.

El top five que surge de la encuesta sobre temas de interés para este año es:

  1. Gestión del cambio
  2. Clima organizacional
  3. Capacitación y desarrollo
  4. Gestión de talentos
  5. Gestión del desempeño

Empuja con fuerza también el tema de las reestructuraciones funcionales de RRHH y la gestión de la marca empleadora.

Las conferencias y los congresos son los medios más utilizados para estar actualizados, seguido de Linkedin, cursos presenciales, y publicaciones específicas.

En este sentido, los profesionales en gestión de personas tienen como expectativa que ADRHA aporte actualización, experiencias de gestión, mejores prácticas y redes de contacto

Por último, el dato que más nos alegra: el 90% expresó estar interesado en ser parte de ADRHA.

¿Qué vamos a hacer con estos resultados?

ADRHA se propone generar una agenda de encuentros liderados por profesionales de la Asociación que apunten a reflexionar sobre los temas de interés que surgieron en la encuesta. Queremos estar más presente a nivel nacional, por eso vamos a aprovechar el Campus ADRHA y las nuevas tecnologías para poder llegar

Esperamos tu aporte para enriquecer nuestra agenda y que formes parte de los destinos de nuestra organización.

ADRHA la hacemos entre todos los que formamos parte de la comunidad RRHH.

Descargá los Resultados de la Encuesta ADRHA

 

Próximas Actividades

Programa de Formación en RRLL – 2 de Junio a las 19hs – ESEADE
Informes e inscripciones: acarmona@adrha.org.ar  www.adrha.org.ar

 

El desafío en las organizaciones

Quién no se sintió alguna vez víctima de una arbitrariedad en su trabajo? ¿Quién no se sintió contrariado al ver que un colega sin méritos era promovido por sobre uno más capacitado?
Estas situaciones, que son percibidas como injustas por las personas, se producen con frecuencia en las organizaciones y repercuten en ella. En el plano de la justicia, los académicos de la especialidad distinguen tres dimensiones que son: la ‘distributiva’, si los resultados se distribuyen justa o injustamente y en donde importa la percepción de equidad; la de ‘los procedimientos’, sobre los procesos por medio de los cuales se producen los resultados y se determina qué le corresponde a cada uno, y la de ‘la interacción’, que es la justicia interpersonal y se refiere a la calidad de la relación entre supervisor y supervisado.
El área de RRRHH en el manejo de estos temas tiene un rol vital, ya que se ocupa de gestionar a la comunidad laboral, la relación económico-contractual y el talento, el aprendizaje y el conocimiento. A la vez, cada jefe actúa como responsable de su gente y, por ello, es inevitablemente administrador de justicia en su equipo.
Un artículo del diario El País, de España afirmaba que “trabajar con un jefe justo y ecuánime protege el corazón”. El objetivo del estudio consistió en definir qué se entiende por justicia laboral, y detallaba que un empleado recibe un trato justo cuando el superior tiene en cuenta sus puntos de vista, comparte información relevante para la toma de decisiones y trata de forma ecuánime y sincera a las personas de su equipo. A lo largo del mismo se demostró que “a la mayoría de las personas les importa mucho el trato de sus jefes” y concluía que “en una sociedad en que todos los signos tienen valor, el mero trato formal ya transmite categoría y valoración social, de modo que la falta de justicia comporta una sensación de opresión que produce mucho estrés. Y eso tiene efectos sobre la salud. Entre los empleados que percibían un alto grado de justicia en el trato laboral, el riesgo de sufrir enfermedades cardiovasculares era el 30% inferior respecto de los que tenían la sensación de soportar un nivel bajo o medio de justicia en el trabajo”.
Acerca de cómo se mide el nivel de justicia en una organización, la propuesta es aplicar la herramienta de gestión de desempeño 360´ para tener información básica sobre el sentido de justicia interna. Luego, combinarla con sistemas de monitoreo y control de justicia alimentados por la información extraída de estudios de clima organizacional. En la batería de herramientas para preservar un clima de justicia interna no deberían faltar mecanismos de antidiscriminación y procedimientos de queja.
La justicia en las organizaciones no es una utopía. De hecho, la gestión que se haga de ella es fundamental porque de ello depende no sólo el tipo de organizaciones y de comunidad laboral que vamos a construir sino el tipo de sociedad en la que queremos vivir.

Ricardo Piñeyro Prins – Comité Ejecutivo de ADRHA – 2016

 

Formación Profesional en Contextos de Encierro

Buenas Prácticas de Formación Profesional en Contextos de Encierro

La Fundación UOCRA fue merecedora de la Mención a la Excelencia Empresaria del Premio Óscar Alvear Urrutia de la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana, FIDAGH por su Proyecto Buenas Prácticas de Formación en Contextos de Encierro.

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Congreso Nacional de ADRHA 2016

Compartimos con ustedes algunas de las imagenes de lo que fue nuestro congreso anual sobre Cultura Digital: navegar una nueva gestión, resetear procesos.

El msmo lo realizamos el 14 de Septiembre y fue una jornada con una agenda de 22 disertantes de todos los sectores, público, privado y tercer sector. Un evento único organizado por Adrha Asociación de Rrhh con el respaldo de 49 años de trayectoria de una ONG Profesional.