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Asamblea General Ordinaria y Extraordinaria

ADRHA, Asociación De Recursos Humanos de la Argentina convoca a sus Socios Activos (1) a:

 Asamblea General Ordinaria para el 27 de abril de 2018 en Piedras 77, piso 10 en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires a las 9.00 horas, para tratar la siguiente Orden del Día: 1) Lectura y  aprobación del Acta anterior; 2) Elección de dos socios para firmar el Acta; 3) Consideración de la Memoria, Balance General, Notas a los Estados Contables, Informe del Auditor, Informe de la Comisión  Revisora de Cuentas del cuadragésimo noveno ejercicio cerrado el 31/12/2017. 4) Consideración de la renuncia del secretario. Designación del secretario.

 Asamblea General Extraordinaria para el 27 de Abril de 2018 en Piedras 77, piso 10 B en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires a las 10.00 horas, para tratar la siguiente Orden del Día: 1) Elección de dos socios para firmar el Acta; 2) Consideración de la Situación Económica y Financiera; 3) Venta de la sede y cocheras para restructuración organizacional.

 Firma José Manuel Aggio, presidente designado en acta de Asamblea General Ordinaria nº 894 del 27 de Abril de 2017.

Consultas: adrha@adrha.org.ar

(1) Socios Activos con su membresía anual renovada.

En Memoria de Luis S. Romo

En Memoria de Luis S. Romo

A lo largo del camino nos encontramos con personas que dejan huella en su paso. Hoy nos toca despedir a una de ellas, Luis, una persona íntegra, con valores y fuerte vocación.

Fue Abogado y Doctor en Sociología del Trabajo en la UADE. Tuvo una larga trayectoria profesional.  En sus inicios por el año 1974 fue Gerente de Personal en Phillips Argentina S.A., más tarde se desempeñó como Gerente de Relaciones Industriales en CIDEC S.A., y como Gerente de Recursos Humanos en Cepa S.A. Aun cuando su salud no lo acompañaba, realizó estudios y se graduó como Psicólogo Social.

Fue miembro de la Comisión Directiva de la Obra Social para el Personal de la Dirección de la Cámara Curtidora, profesor universitario en Derecho en la Universidad de Morón, y también uno de los fundadores de la asociación DRIO – Directivos Relaciones Industriales del Oeste, y luego miembro de la Comisión Directiva de ADPA (Asociación de Dirigentes de Personal de la Argentina), hoy ADRHA.

Su personalidad implacable y obstinada hicieron de él un hombre aguerrido, estoico y de gran corazón.

La Asociación De Recursos Humanos de la Argentina, ADRHA, su Comisión Directiva y Consejo Consultivo lo recordará con estima y gratitud por todo su aporte al desarrollo profesional de la Gestión de Personas.

Gestión de Desempeño y Valores – Grupo ALSEA

Hoy tuvimos el placer de contar con la presencia del equipo de RRHH y Cultura del Grupo ALSEA, cuya exposición estuvo a cargo de Paula Chamorro (Gerente de Cultura – Alsea), Sabrina Martins (Gerente de RRHH – Burger King) y Paula Stcherbina (Jefa de Gestión del Talento – Alsea).

En este encuentro, centralmente el equipo compartió su experiencia acerca del proceso de Implementación que llevaron a cabo de un modelo articulado de Gestión del Desempeño y Valores, en el marco de una corporación regional “multimarca”.

A nivel regional, el grupo cuenta con más de 60.000 colaboradores, y esta iniciativa surgida desde la casa matriz en México, implicó el desafío para el equipo local tanto de “aggionarla” a la cultura de nuestro país, como así también de poner el modelo en sintonía con otras prácticas previas que se venían desarrollando desde las distintas marcas del holding.

De todo el proceso que tan generosamente nos compartieron, se destacó la planificación sistemática de acciones al estilo “clínicas de aplicación” sostenidas en el mediano y largo plazo,  para convertir el modelo en una herramienta de gestión para los líderes, y de autodesarrollo para todos los colaboradores en general.

Transformando Colaboradores en Embajadores 2.0 / Carolina Borracchia

En este siglo XXI, la era de la “full life” interconexión global, hace que todo lo que hasta algunos unos años se trabajaba como “Construcción de Marca Empleadora” y “Experiencia de valor al empleado”, ha sido bajo los paradigmas 1.0, es decir, comunicaciones unidireccionales donde la expectativa de las organizaciones era “te cuento mi mensaje (por distintos canales), tu vida con nosotros será genial, seguro que nos elegís!! (como potenciales empleadores o actuales empleados)”.

Así tenemos en muchas webs de distintas empresas sus declaraciones de Misión y Visión, Valores que cultivan, y todo eso podría ser cierto desde la intención y las acciones coherentes de una empresa. Pero no todo “valor” es “valorado” por todas las personas por igual. También es este siglo tenemos una gran tendencia a la “personalización” es decir, que yo como candidato y/o colaborador ya no solo elijo ingresar/estar en cualquier organización solo por “lo que me dice que es”, sino por nuestra “experiencia positiva” en ellas, la cual va a estar en función de nuestras expectativas, tan diversas como seres humanos en la tierra…

Y el universo de expectativas y experiencias sobre nuestras compañías, no solo se conforma de las experiencias de nuestros actuales colaboradores, sino también de sus redes en lo social (gente real con quienes comparten comentarios sobre cómo es trabajar en esa empresa); también los candidatos “rechazados” para alguna vacante (acerca de su experiencia sobre el proceso de selección): los ex empleados (con egresos sin causa), los proveedores, etc…. Es decir, todos los públicos que interaccionan con una compañía contribuyen a construir su “reputación pública”, que cuando se la gestiona adecuadamente, se transforma en la “marca empleadora” que buscábamos posicionar.

Este maravilloso encuentro nos dejó como mensaje central, gran desafío el re pensar que tanto la diversidad de expectativas, como los distintos públicos de la organización, así como la interacción 2.0 para llegar a ellos, son las que requieren ser gestionadas para  poder construir las relaciones más productivas y de largo plazo, en los distintos segmentos de públicos de interés en nuestras organizaciones.

Edición abreviada de la conferencia por Sandra Scarlato

Hacé click para ver el material – Clave COMBO

 

Del Cambio Individual al Cambio Organizacional

Vivimos en un mundo Globalizado; esto impacta en muchas dimensiones de nuestras vidas: la hipercompetitividad, y la velocidad expansiva de los cambios hace que también las formas de generación y transformación de los conocimientos se vean impactados en casi toda nuestra vida cotidiana.

Y así también en nuestras organizaciones, cambian las modelos de negocios, los perfiles necesarios para desarrollarlos, las estructuras, las locaciones…y así podríamos seguir enumerando mil cosas, hasta llegar al punto más importante: en la última milla del camino, todo esto va a implicar que los que necesitamos cambiar lo que hacemos y/o cómo lo hacemos, seamos cada uno de nosotros; es decir que la clave de todo cambio organizacional, radica en las condiciones que generemos para facilitar el cambio personal, el de cada uno de los participantes de ese cambio.

Si tomamos dos ejemplos:

– Booking.com, la empresa más grande de viajes….sin ningún hotel propio

– UBER: En el mundo es la red privada de trasporte minorista más grande…sin ningún auto propio

Y así podríamos seguir mirando ejemplos de la “era de cambio permanente” en la que somos protagonistas, inexorablemente.

Frente a esto se suele hablar de la “resistencia al cambio” la cual está hasta neurocientíficamente comprobada, así como su antagónica “capacidad de aprendizaje”. Ambas funciones de nuestro cerebro son indispensables para la supervivencia y la evolución. Lo venimos haciendo desde hace miles de años.

En este sentido los estudios realizado por la Dra. Kübler Ross, nos muestran en su famosa “curva del cambio”  que obviamente al inicio de todo cambio tenemos resistencias, y luego hay una curva a lo largo del tiempo en que podemos ir cambiando esa actitud inicial.

Por eso el cambio en las organizaciones debe ser planificado para tener en cuenta los estadios que las personas vamos a atravesar en ese recorrido, y disponer de algunas  herramientas esenciales para su facilitación.

Unos de los modelos de Cambio que enfoca esta dimensión Humana del cambio, es el modelo “PROSCI” (R) del cual al Lic. Liliana Moya nos compartió las 5 etapas básicas en que se disponen distintas herramientas para su transición,  y que se sintetiza en la sigla ADKAR:

A: (awarness): Toma de Conciencia, entender el cambio y ubicar los beneficios de los mismos para las personas involucradas

D: (desire): Deseo de cambio, querer avanzar en ello

K:(Knowledge): Contar con el conocimiento necesario para avanzar en los cambios

A:(Abilities): Entrenar y demostrar las capacidades que necesito para implementar los cambios

R (Reinforcement) Para ser sustentable en el tiempo debe haber refuerzos de reconocimiento, para que lo nuevo se convierta en nuevos hábitos

Esto por supuesto es una breve síntesis de la charla compartida, lo cual esperamos que los invite a una reflexión enriquecedora de las propias prácticas, y desde ya los invitamos a participar de nuestros próximos encuentros de actualización entre colegas, para fortalecer la sinergia en nuestra comunidad de RRHH del país. ”

¡Los esperamos!

Lic. Sandra Scarlato
Coordinadora del ciclo de actualización Profesional y Networking

Resultados de la Encuesta los Desafíos de la Gestión

Resultados de la Encuesta los Desafíos de la Gestión

Más de 500 colegas de Recursos Humanos formaron parte de la encuesta, la gran mayoría de la Ciudad de Buenos Aires y el Gran Buenos Aires, aunque también participaron de 15 provincias más. El 60% de los encuestados tienen entre 26 y 45 años de edad, y el 82% posee formación universitaria o posgrado.

El 84% trabaja en el sector privado en organizaciones de diverso tamaño ocupando puestos de analista (50%), mandos medios y gerenciales (30%), Directivos (10%) y Coordinadores (10%).

Más de la mitad cumplen funciones de Generalista, seguido de Capacitación, Clima/Cultura, y Selección.

El top five que surge de la encuesta sobre temas de interés para este año es:

  1. Gestión del cambio
  2. Clima organizacional
  3. Capacitación y desarrollo
  4. Gestión de talentos
  5. Gestión del desempeño

Empuja con fuerza también el tema de las reestructuraciones funcionales de RRHH y la gestión de la marca empleadora.

Las conferencias y los congresos son los medios más utilizados para estar actualizados, seguido de Linkedin, cursos presenciales, y publicaciones específicas.

En este sentido, los profesionales en gestión de personas tienen como expectativa que ADRHA aporte actualización, experiencias de gestión, mejores prácticas y redes de contacto

Por último, el dato que más nos alegra: el 90% expresó estar interesado en ser parte de ADRHA.

¿Qué vamos a hacer con estos resultados?

ADRHA se propone generar una agenda de encuentros liderados por profesionales de la Asociación que apunten a reflexionar sobre los temas de interés que surgieron en la encuesta. Queremos estar más presente a nivel nacional, por eso vamos a aprovechar el Campus ADRHA y las nuevas tecnologías para poder llegar

Esperamos tu aporte para enriquecer nuestra agenda y que formes parte de los destinos de nuestra organización.

ADRHA la hacemos entre todos los que formamos parte de la comunidad RRHH.

Descargá los Resultados de la Encuesta ADRHA

 

Próximas Actividades

Programa de Formación en RRLL – 2 de Junio a las 19hs – ESEADE
Informes e inscripciones: acarmona@adrha.org.ar  www.adrha.org.ar

 

El desafío en las organizaciones

Quién no se sintió alguna vez víctima de una arbitrariedad en su trabajo? ¿Quién no se sintió contrariado al ver que un colega sin méritos era promovido por sobre uno más capacitado?
Estas situaciones, que son percibidas como injustas por las personas, se producen con frecuencia en las organizaciones y repercuten en ella. En el plano de la justicia, los académicos de la especialidad distinguen tres dimensiones que son: la ‘distributiva’, si los resultados se distribuyen justa o injustamente y en donde importa la percepción de equidad; la de ‘los procedimientos’, sobre los procesos por medio de los cuales se producen los resultados y se determina qué le corresponde a cada uno, y la de ‘la interacción’, que es la justicia interpersonal y se refiere a la calidad de la relación entre supervisor y supervisado.
El área de RRRHH en el manejo de estos temas tiene un rol vital, ya que se ocupa de gestionar a la comunidad laboral, la relación económico-contractual y el talento, el aprendizaje y el conocimiento. A la vez, cada jefe actúa como responsable de su gente y, por ello, es inevitablemente administrador de justicia en su equipo.
Un artículo del diario El País, de España afirmaba que “trabajar con un jefe justo y ecuánime protege el corazón”. El objetivo del estudio consistió en definir qué se entiende por justicia laboral, y detallaba que un empleado recibe un trato justo cuando el superior tiene en cuenta sus puntos de vista, comparte información relevante para la toma de decisiones y trata de forma ecuánime y sincera a las personas de su equipo. A lo largo del mismo se demostró que “a la mayoría de las personas les importa mucho el trato de sus jefes” y concluía que “en una sociedad en que todos los signos tienen valor, el mero trato formal ya transmite categoría y valoración social, de modo que la falta de justicia comporta una sensación de opresión que produce mucho estrés. Y eso tiene efectos sobre la salud. Entre los empleados que percibían un alto grado de justicia en el trato laboral, el riesgo de sufrir enfermedades cardiovasculares era el 30% inferior respecto de los que tenían la sensación de soportar un nivel bajo o medio de justicia en el trabajo”.
Acerca de cómo se mide el nivel de justicia en una organización, la propuesta es aplicar la herramienta de gestión de desempeño 360´ para tener información básica sobre el sentido de justicia interna. Luego, combinarla con sistemas de monitoreo y control de justicia alimentados por la información extraída de estudios de clima organizacional. En la batería de herramientas para preservar un clima de justicia interna no deberían faltar mecanismos de antidiscriminación y procedimientos de queja.
La justicia en las organizaciones no es una utopía. De hecho, la gestión que se haga de ella es fundamental porque de ello depende no sólo el tipo de organizaciones y de comunidad laboral que vamos a construir sino el tipo de sociedad en la que queremos vivir.

Ricardo Piñeyro Prins – Comité Ejecutivo de ADRHA – 2016

 

Formación Profesional en Contextos de Encierro

Buenas Prácticas de Formación Profesional en Contextos de Encierro

La Fundación UOCRA fue merecedora de la Mención a la Excelencia Empresaria del Premio Óscar Alvear Urrutia de la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana, FIDAGH por su Proyecto Buenas Prácticas de Formación en Contextos de Encierro.

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Congreso Nacional de ADRHA 2016

Compartimos con ustedes algunas de las imagenes de lo que fue nuestro congreso anual sobre Cultura Digital: navegar una nueva gestión, resetear procesos.

El msmo lo realizamos el 14 de Septiembre y fue una jornada con una agenda de 22 disertantes de todos los sectores, público, privado y tercer sector. Un evento único organizado por Adrha Asociación de Rrhh con el respaldo de 49 años de trayectoria de una ONG Profesional.